Ser un referente de CALIDAD es uno de los mayores méritos que una empresa puede alcanzar, pero no hay que perder de vista que esto requiere una constante inversión para asegurar que todas las piezas de la cadena productiva funcionan a la perfección, punto este donde los sistemas de información tienen mucho que aportar. Si aplicamos el concepto de “Gestión de la Calidad” a entornos fabriles, son varios los puntos de control que deben establecerse para conseguir el objetivo final – tasa de fallos 0.

A. Selección y Evaluación de Proveedores; para asegurar que tus proveedores cumplen con tus expectativas de calidad. Normalmente este proceso es llamado “Homologación de Proveedores”.

B. Procesos de recepción; donde se recoge información cualitativa y cuantitativa de los materiales y/o servicios que son entregados por un proveedor. Este es el primer punto de control, además se deben recoger información suficiente para alimentar una evaluación periódica de los proveedores.

C. Procesos de Inspección. Cada empresa deberá definir sus propias políticas de muestreo, pudiendo ser aleatorias afectando a un x% de la producción final o obligatoria para el 100% de la producción. De nuevo estos procesos de inspección, además de localizar errores, deben recoger la máxima información posible para mejorar los procesos de negocio afectados.

D. Gestión de no-conformidades; procedimiento de trabajo que recibe, gestiona y asegurar la resolución de las no-conformidades detectadas.

E. Gestión de reclamaciones. Hay que estar preparado gestionar reclamaciones de nuestros clientes o incluso reclamaciones que hacemos a nuestros proveedores.

F. Gestión documental; permitirá tener documentado todas las acciones y decisiones que estén relacionadas con la fabricación de un producto final. En caso de error, esta será de vital importancia para identificar las causas y mejorar nuestros actuales procedimientos de control

G. Indicadores de control. Deben estar diseñador para mostrar información concreta y concisa para la toma de decisiones.

Gestión de la Calidad

Internacionalición

Hoy en día, cada vez más, las empresas tienen complejas cadenas de suministros que intentan minimizar los costes de la materia prima y los costes de transporte. Estas soluciones proporcionarán el beneficio deseado, siempre y cuando no provoquen consecuencias negativas en las políticas de aprovisionamiento y en los tiempos de acopio.

El proceso de negocio, que debe conseguir el equilibrio entre las variables anteriormente citadas debe ser capaz de

Analizar las demandas por entidades locales, entendiendo por entidad, un país, una ciudad o un incluso un almacén
Ser capaz de generar sugerencias de aprovisionamiento internas o externas, en base a los tiempos de acopio totales entre origen y destino, disponibilidad de stocks y/o fechas de necesidad
Analizar las restricciones propias de la cadena productiva para adelantar el aprovisionamiento en caso de necesidad

Cadenas Suministro Globales

Nivel de Servicio a Cliente

En negocios en el que el tiempo de respuesta y el compromiso de entrega marca la diferencia con los competidores, los sistemas de información y los procesos internos deben estar perfectamente ajustados para que teniendo en cuenta los plazos de acopio de proveedores, plazos de fabricación y niveles de stock de materiales críticos, permitan ofrecer al mercado los mejores tiempos de respuesta a clientes finales.

Definir la fórmula anterior tendrá consecuencias importantísimas en toda la compañía, afectando a:

A. Políticas de negociación con proveedores, las cuales deben asegurar que se no hay rotura de stocks de los materiales críticos y que siempre hay capacidad para los trabajos a realizar en centro de trabajo críticas o cuellos de botellas".

B. Cadenas de suministro y Políticas de reaprovisionamiento. Especialmente importante en entorno con varias plantas/almacenes, donde unos son suministradores de otros. (ver "Cadenas de Suministro Globales)

C. Empresas de transporte y/o centros logísticos

D. Capital a invertir en aprovisionar aquellos materiales llamados "Materiales críticos"

E. Políticas de fabricación, será necesario diferenciar aquellas especificidades del producto que no permiten fabricar bajo el modelo "make to stock", algunas partes del producto final. Las especificidades siempre se fabricarán bajo el modelo de "make to order"

Cuando el "core" del negocio es la adaptación al cliente, es necesario definir una solución que durante el procesos de negociación sea lo suficientemente ágil y flexible para permitir captar el máximo de información posible del cliente, pero a la vez tiene que ser una solución lo suficientemente integrada en la empresa, como para:

A. Hacer validaciones a nivel de diseño, a fin de no proponer algo técnicamente inviable,

B. Validaciones a nivel de costes para poder hacer ofertas competitivas,

C. Ser visible para los motores de planificación, de forma que permita hacer simulaciones de capacidad y/o de inversiones económicas, antes incluso de ganar la oportunidad,

D. Generar automáticamente las ordenes en firme, una vez se gana la oportunidad para que la organización comience a trabajar en el menor tiempo posible, con toda la información necesaria.

La configuración dinámica del catálogo de producto debe ser más que una solución de configuración de características del producto.... debe ser una solución completamente transversal a todo el ciclo de vida de venta y fabricación del producto, de forma que permita hacer ajustes y/o modificaciones en cualquier momento de configuraciones ya existentes; manteniendo a toda la organización informada y alineada con la ultima versión disponible. Solo de esta forma, se consigue una solución que es un fiel reflejo del día a día de las empresas que basan su rentabilidad en la adaptación al cliente, asegurando así un buen nivel de servicio a clientes finales y un alto retorno de la inversión.

Soluciones de Configuración

Contabilidad de Costes

Conseguir tener una contabilidad de costes lo suficientemente fuerte y clara como para que la toma de decisiones sea ágil y segura debería ser uno de los objetivos principales de los sistemas de información y de los procesos que en ellos se configuran. Implementar procesos de negocio que no preparan y/o envían información sobre costes, es crear un problema a medio plazo, ya que deja a la compañía sin instrumentos para mejorar y lo más grave aún sin herramientas para saber si gana o pierde dinero ante cambios de estrategia.

El proceso de costes, es uno de los más complejos y transversales que se pueden abordar en una reingeniería. Aquellos que lo tachan de procesos financieros, están muy lejos de la realidad y destinados a sufrir las consecuencias de un agrio fracaso. Para el diseño de soluciones de negocio para el mundo de la contabilidad de costes, deben dominarse conceptos logísticos del mundo de las compras y almacenes, para poder repercutir al productos todos los costes que aparecen desde que se pide el material al proveedor y este es consumido y/o vendido...transportes, aduanas, manipulaciones, almacenamiento,...; por supuesto deben conocerse los conceptos propios del costeo de fabricación, donde se deben tener en cuenta los métodos de valoración de inventario, las métodos de costeo para todas las operaciones logísticas (estándar, Precio Medio, LIFO, FIFO...) y la gestión de las posibles variaciones; no hay que olvidarse de los costes derivados de posibles no-conformidades, y por ultimo ... el enfoque financiero, donde se clasificaron todos los costes en base a los driver demandados por la compañía.

En resumen, después de la configuración de la compañía, este debería ser uno de los procesos más críticos a tratar, ya que definirá "obligaciones" para otros procesos más operacionales.

IMPORTANTE: Consulte obligaciones legales marcadas por el Articulo 35 de la Ley de la Renta (Ver detalles aquí)